Leren transformeren: vragen, dilemma’s en inzichten van bestuurders
Hoe leer je als bestuurder transformeren? De urgentie is duidelijk: een groeiend aantal kinderen en jongeren doet een beroep op jeugdhulp, er zijn personele tekorten en uit de hand lopende kosten. Tegelijkertijd staan bestaande patronen in denken en doen de transformatie soms in de weg. Een aantal bestuurders en wethouders uit het sociaal domein en jeugddomein ging aan de slag met bestuurlijk leren. Op deze pagina vind je de belangrijkste vragen en dilemma's en waardevolle inzichten uit hun gesprekken.
Onvermogen houdt systeem in stand
Veel bestuurders in het sociaal domein en jeugddomein ervaren onvermogen om kinderen en gezinnen zo goed mogelijk te ondersteunen, zo min mogelijk over te nemen en expertise toe te voegen waar nodig. Daardoor blijft een systeem in stand dat kinderen en gezinnen naar de achtergrond schuift en soms zelfs schaadt. Veel bestuurders vragen zich af of ze eigenlijk wel transformeren. Wat kun je als bestuurder doen? En hoe blijf je samen aan de overkoepelende ambitie werken?
Gesprekken bestuurlijk leren
Om beter te leren transformeren hebben drie groepen bestuurders deze ingewikkeldheden aangekeken, in verdiepende, vertragende gesprekken. Zij deden dit naar aanleiding van de publicatie Samen bereiken wat niemand alleen lukt. De groepen bestonden uit bestuurders van kinderopvang, onderwijs, lokale teams, jeugdzorg, jeugdbescherming en Veilig Thuis. En wethouders en gemeentelijke directeuren sociaal domein. De gesprekken vroegen om integer en moreel samen puzzelen, bouwen, en soms struggelen. Vanuit het besef dat transformeren moeilijk is, maar noodzakelijk.
Herkenbare vragen en dilemma's uit de gesprekken
Uit de gesprekken kwamen een aantal vragen en dilemma's naar voren die voor veel deelnemers herkenbaar waren.
Hoe om te gaan met schuivende panelen in het jeugdlandschap?
Het is zoeken naar manieren om effectief samen te werken in een veranderend speelveld. Niet alleen in mooie abstracte toverwoorden, maar door het elke dag te laten zien, door het te doen.
Hoe blijf ik een idealistische realist?
Hoe houd je vast aan je idealen zonder naïef te zijn? En hoe ga je om met verschillen in tempo en visie binnen samenwerkingen? Wanneer helpt persoonlijke geraaktheid en wanneer blokkeert het?
Hoe luisteren we open naar ieders perspectief?
Echte dialoog ontbreekt vaak. Organisaties reageren verschillend op spanningen, wat stagnatie veroorzaakt. Het bestaansrecht van de eigen organisatie- of behandelvorm wordt paradoxaal genoeg leidend in de gesprekken, terwijl de ambitie gericht is op de optimale inzet van ieders expertise ten behoeven van kinderen en gezinnen.
Wat doe je als jouw morele bodem is bereikt?
Als in een proces waarin je je stinkende best doet, besluiten worden genomen waardoor jouw morele bodem bereikt wordt, wat doe je dan? Blijf je verbinden of verbreek je de samenwerking? En wat is dan de boodschap naar kinderen en gezinnen, en de burger?
Hoe kijk je naar jezelf?
Hoe moreel competent ervaar je jezelf eigenlijk? Op basis van welke kernwaarden maak jij je afwegingen? Hoe integer ben jij daarin? En als het spannend wordt? Besteed jij jouw tijd aan de goede dingen als je kijkt naar de ambitie waar je aan werkt?
Hoe om te gaan met gesprekken over geld?
Geld domineert vaak het gesprek. Hoe houd je de focus op kinderen en gezinnen, en waar vind je steun als je het anders wilt doen?
Hoe doe je dat eigenlijk, echt transformeren?
Transformatie vraagt om 'over de eigen schaduw stappen': het overstijgen van eigen belangen, luisteren, en bijdragen aan iets groters dan jezelf. Hoe doe je dat?
Waardevolle inzichten op drie niveaus
Uit de gesprekken kwamen waardevolle inzichten naar voren op drie niveaus: persoonlijk niveau, organisatieniveau en systeem- en netwerkniveau.
Persoonlijk niveau
Leidinggeven aan transformatie raakt persoonlijk functioneren en welzijn. Schuivende panelen in het jeugdlandschap beïnvloeden hoe bestuurders worden gezien in relatie tot hun opdracht. Zij dragen de toekomst van het huidige falende systeem op hun schouders en soms leiden zij organisaties die men liever niet of in ieder geval niet meer in deze omvang ziet.
Gemeenten bepalen grotendeels de spelregels, al zijn zij ook gebonden aan landelijke sturing. De ambitie van gemeenten en uitvoeringsorganisaties is een gezamenlijke, in ieder geval op papier. Tegelijkertijd zorgen de spelregels en de manier waarop deze tot stand komen en geoperationaliseerd worden voor heel verschillende dynamieken binnen hetzelfde speelveld. In dat speelveld zijn persoonlijke en morele dilemma's eerder regel dan uitzondering.
Organisatieniveau
Het is ingewikkeld om te laveren tussen verantwoordelijkheid voor collectieve transformatie en trouw te blijven aan cultuur, belangen, expertise en gedachtegoed van je organisatie. Bestuurlijk wordt vaak gesproken in abstracte 'tovertermen', terwijl concretisering in de praktijk lastig is en soms vermeden wordt. Die vrijblijvendheid biedt comfort, want de status quo blijft bestaan.
Bij crises of grote risico's neigen gemeenten naar een risicoregelreflex; aanbieders stellen hun opdracht en lijfsbehoud centraal. Deze dynamieken helpen transformatie niet en zorgen voor ongemak. De Raad van Toezicht en gemeenteraad kunnen patronen doorbreken, maar moeten daarvoor hun rol in de transformatie actief vervullen.
Systeem- en netwerkniveau
Gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor ambitie, opgaven en schaarste biedt ruimte om niet op geld te sturen, maar op alternatieve sturingselementen die inzicht geven in transformatie. Zo wordt voorkomen dat het middel een doel op zich wordt. College, wethouders en raadsleden moeten bijdragen aan een andere verantwoordingssystematiek richting het Rijk.
Aanbieders en gemeenten moeten elkaar meer helpen om te gaan sturen op sociale impact. Sturing op sociale impact is nodig, want het ontbreken daarvan leidt tot aanbod dat niet altijd aansluit bij ambitie en opgaven. Innovatie wordt vaak gezien als transformatie, maar is vaker procesoptimalisatie die de status quo versterkt. Gemeenten en aanbieders moeten samen bouwen aan een context die transformatie ondersteunt, ieder met een eigen rol en verantwoordelijkheid.
Hoe verder?
Transformeren vraagt om een lange adem en leiderschap dat voorbij organisatiebelangen en vanzelfsprekendheden durft te kijken. Ook op die momenten waarop het spannend wordt en de houvast van vertrouwde systemen aantrekkelijk is. Deelnemers van de gesprekken ervoeren meerwaarde van dit samen te doen en willen daar nog veel meer in leren. Een aantal heeft dat al met elkaar georganiseerd.
Samenwerkende organisaties
De bestuurlijke gesprekken zijn een initiatief van de Associatie Wijkteams, de Associatie Jeugd, de Wethoudersvereniging, de vereniging van Nederlandse Directeuren Sociaal Domein, Jeugdzorg Nederland en het Nederlands Jeugdinstituut.
