Hoe werk je datagedreven in het complexe jeugdveld?

Kinderen zitten op school, ze hebben soms een bijbaan, een sport en andere hobby's. Ook krijgen ze misschien te maken met jeugdhulp, politie, jongerenwerk of het wijkteam. Ze gebruiken de bibliotheek, het zwembad, de kinderboerderij en de algemene openbare ruimte. Het is belangrijk dat kinderen gezond zijn, veilig kunnen opgroeien en veel kansen krijgen. Heel veel mensen, organisaties en bedrijven dragen hier aan bij. Vaak hebben ze met elkaar te maken, en ze werken deels samen. Bij monitoring wil je een integraal beeld bespreken van hoe het met kinderen gaat. Tegelijkertijd kun je niet met iedereen om tafel.

Veel partijen leveren een bijdrage aan het leven van kinderen. En er spelen veel factoren mee waar niemand alleen invloed op heeft. Omdat niemand volledig verantwoordelijk is voor een specifieke indicator, vinden individuele partijen het moeilijk om het nut te zien van datagedreven werken. Je hebt elkaar dus nodig om het verhaal achter de cijfers compleet te krijgen, zodat je er samen van kunt leren.

Alle partijen in het jeugdveld werken in het belang van kinderen. Daarnaast zijn ze ieder op hun eigen niveau of onderwerp betrokken, waaraan ze ook belang hechten. Het kan lastig zijn om samen te leren en verbeteren als die belangen botsen. Of als ze niet duidelijk worden uitgesproken.

De verschillende directies binnen VWS maken landelijk beleid en stellen bepaalde verplichtingen. Gemeenten voeren een deel van die verplichtingen uit. Daarnaast hebben ze zelf ook de vrijheid om gemeentelijk jeugdbeleid te maken. Ze doen dat samen met bijvoorbeeld scholen, sportclubs, jongerenwerk, jeugdhulpaanbieders en hun eigen afdeling ruimtelijke ordening. Die hebben allemaal ook andere samenwerkingspartners, doelen en afspraken. De gemeentelijke afdelingen willen data verzamelen over hoe het met kinderen gaat, en wat de resultaten van alle inspanningen zijn. De aanbieders willen dat ook en moeten zich daarbij houden aan hun eigen kwaliteitskaders en beroepscodes. Het is daardoor niet altijd duidelijk welke data beschikbaar zijn, voor wie ze toegankelijk zijn en welke doelen je ermee kunt monitoren.

Het kost tijd om cijfers te verzamelen. Zeker jaarcijfers zijn deels meer dan een jaar oud. Daarnaast hebben implementatie en uitvoering tijd nodig. Daardoor leidt een verandering in beleid of uitvoering niet onmiddellijk tot resultaat. Na een periode vol grote inspanningen kan hierdoor weinig vooruitgang te zien zijn in de cijfers. Dit kan soms demotiverend zijn. 

Om tot duurzame effecten van de monitor te komen, is structurele verankering bij alle betrokken partijen van belang. Heeft degene die aan tafel zit mandaat? En is er draagvlak in verschillende lagen van de organisaties om echt te leren en veranderen op basis van de data? Door deze afspraken vast te leggen, voorkom je dat er later onduidelijkheid ontstaat over ieders betrokkenheid en rol in het proces.

Bij wie ligt de regie? Ligt deze in elke fase van het traject bij dezelfde partij? Wie zorgt voor de organisatie, zoals het vaststellen van een agenda, het vastleggen van besluiten en het maken van een planning? Wie is in welke fase van het traject aangehaakt? Het kan helpen om één iemand verantwoordelijk te maken voor het inplannen van bijeenkomsten en voor de agenda.

Doe dit met vaste regelmaat, niet alleen als er iets stroef loopt. Leer elkaar kennen, zodat je weet op welk deel van het gezamenlijke doel ieder van jullie expert is. Bespreek hoe intensief je wilt samenwerken. En zorg dat dit past binnen de tijd die iedereen aan tafel beschikbaar heeft. 

Zorg dat je een gedeeld begrip opbouwt over wat het probleem is, welke waarden jullie nastreven en wat de opbrengst van de samenwerking zou kunnen zijn. Zorg dat de mensen aan tafel mandaat hebben om voor hun organisatie te spreken en binnen hun organisatie veranderingen kunnen inzetten. Het kan helpen om naast gesprekken op uitvoeringsniveau ook geregeld met bestuurders te spreken. Daardoor blijft het commitment ook daar behouden. Bovendien worden personele wisselingen dan sneller opgevangen.

Daarmee verdiep je het vertrouwen, de toewijding en het gedeelde begrip.

Daarmee zorg je voor een aantal waarborgen: 

• Je blijft rekening houden met de context. Dat is belangrijk, omdat de werkelijkheid gelaagder is dan een indicator kan laten zien. Zo kan een toename van incidenten in een instelling duiden op meer onrust, maar ook op een beter registratiesysteem.  
• Je zorgt dat je samen het werkelijke doel in zicht houdt en voorkomt dat de indicator het doel wordt. Als het doel is dat jongeren gezonder worden, is een lager gewicht niet per se de beste indicator. Een lager gemiddeld gewicht kan namelijk ook komen doordat er meer kinderen met ondergewicht zijn.  
• Je blijft gesprekken voeren over wat werkelijk belangrijk is, buiten de indicatoren en mogelijk ook buiten het gestelde doel. Zo gaan sommige jongeren door focus op fysieke gezondheid veel stress ervaren. 

Een goede set bevat indicatoren die verschillende aspecten van het doel meten, en op een andere manier. Zo voorkom je dat je steeds dezelfde meetfouten tegenkomt. Durf ook je indicatoren bij te stellen, bijvoorbeeld als ze niet meer passen of moeilijk te beheersen zijn. Indicatoren moeten het proces ondersteunen.

Hoe kies je indicatoren om te monitoren in het jeugdveld?

Meetsystemen zijn een gereedschap, je moet ervoor zorgen dat je ze goed inzet. Je hebt voldoende cijfers nodig om een gesprek te kunnen voeren. In dat gesprek bespreek je hoe de cijfers zich verhouden tot de praktijk, wat mogelijke verklaringen zijn voor verschillen of trends, en welke verbeteringen jullie zouden kunnen inzetten. Pas als je verbeteracties hebt geformuleerd en uitgevoerd, gaan kinderen en gezinnen profiteren van je monitor. 

Bedenk goed of de beschikbare cijfers niet al genoeg zijn om van te kunnen leren, in ieder geval voor nu.

• Ansell, C. en A. Gash (2008). 'Collaborative governance in theory and practice'. In: Journal of Public Administration Research and Theory, jaargang 18, nummer 4, p. 543–571. 
• Bartelink, C., A. Steenbakkers en R. Gilsing (2026). 'Over grenzen!?' De Haagse Hogeschool. 
• Hospers, S. en Q. van der Zijden (2020). 'Complexe vraagstukken eenvoudig monitoren'. Partners in jeugdbeleid. 
• Kolk, B., van der (2021). 'De meetmaatschappij. Waarom we alles meten en wat dat met ons doet'. Uitgeverij Atlas Contact. 
• Lemmens, E. (2026). 'Voorbij SMART, op het SPOOR van een ­haperende feedbackloop'. Beleidsonderzoek Online. 
• Tilton, J., H. Bilgili, J. Johnson en A. Ellstrand (2023). 'Toward An Affect Based View of Principal–Agent Dynamics'. In: Journal of Leadership and Organizational Studies, jaargang 30, nummer 3, p. 341–355.