Succesvol samenwerken aan een maatschappelijke opgave jeugd

Je werkt aan een complexe opgave in het jeugdveld. Misschien zelfs domeinoverstijgend. Dit vraagt dat je krachten bundelt met partners en met kinderen, jongeren en ouders. Denk bij partners aan gemeenten, onderwijs, jeugd(gezondheids)zorg, jongerenwerk en basisvoorzieningen zoals sportverenigingen.

Opgavegericht werken biedt uitkomst: het zet verandering duurzaam in gang door de maatschappelijke opgave in de samenwerking centraal te stellen. Samenwerking lijkt eenvoudig, maar is het in de praktijk niet. Bij iedere partner speelt het organisatiebelang. Zeker in tijden van financiële tekorten. Die belangen moeten bij elkaar komen in een gezamenlijk belang: het belang van het kind.

Dit vraagt om ander gedrag. Het vraagt lef om van je eigen eilandje af te stappen en alle partijen, dus ook jongeren en ouders, te betrekken en de opgave altijd als vertrekpunt te nemen. Hoe organiseer je deze samenwerking vanuit je rol als beleidsmaker of bestuurder?

Zeven bouwstenen voor samenwerking

In veel beleidsplannen wordt de noodzaak van samenwerking met andere partijen benadrukt, maar staat niet beschreven hóe partijen gaan samenwerken aan een gezamenlijke opgave. Daar biedt het NJi handvatten voor, in de vorm van zeven bouwstenen voor effectieve samenwerking aan een gezamenlijke maatschappelijke opgave.

1. Integrale blik

Een integrale aanpak begint vanuit een brede blik op de verschilende leefgebieden van kinderen en jongeren, zoals gezin, school, wijk en online. Betrokken professionals vanuit verschillende sectoren brengen hun expertise samen. Ze kijken over de grenzen van hun eigen sector heen om op basis van de behoeften van kinderen en jongeren tot een gezamenlijke visie te komen.

  • Het belang van dit denken vanuit een integrale blik staat in hoofdstuk 2.3 van het rapport Terugdringen gezondheidsverschillen. 

2. Alle partners aan tafel

Alle partijen die een rol spelen bij het vraagstuk worden betrokken. Denk naast kinderen, jongeren en ouders ook aan de gemeentelijke toegang, de jeugdgezondheidszorg, huisartsen, jeugdzorgaanbieders en wijkagenten maar ook aan scholen, leerplicht, jongerenwerkers, sport- en muziekverenigingen en religieuze instellingen.

Het is duidelijk welke partijen aan tafel moeten zitten, welke expertise en middelen ze inbrengen en hoe hun activiteiten elkaar aanvullen. De behoeften van kinderen, jongeren en ouders staan daarbij centraal.

  • Stap 2 van het stappenplan Samenhangende aanpak coronasteunpakketten jeugd helpt bij het organiseren van de samenwerking tussen partners.
  • Vooraf kun je je als gemeente de vraag stellen hoe je in een netwerksamenwerking het beste kunt sturen. Zie ook hoofdstuk 4 uit de NJi-publicatie Leiding geven aan transformatie.
  • Het belang om de doelgroep voortdurend te betrekken om de behoefte, wensen en het perspectief van de doelgroep centraal te kunnen zetten staat beschreven in hoofdstuk 3.5 van het rapport Terugdringen gezondheidsverschillen. Tips hoe je dit kunt doen staan in stap 1 van het stappenplan Samenhangende aanpak coronasteunpakketten jeugd.

3. Maatschappelijke resultaten gebaseerd op gedeelde analyse

De betrokken partijen zien dat er een gezamenlijke maatschappelijke opgave ligt en voelen de urgentie ervan en de verantwoordelijkheid om daar een bijdrage aan te leveren. Op basis van een gedeelde analyse over hoe het gaat met kinderen en jongeren komen ze tot een gezamenlijke ambitie.

Deze ambities worden vertaald naar concrete beoogde maatschappelijke resultaten met bijbehorende indicatoren. Bestuur, politiek en de maatschappelijke organisaties committeren zich daaraan en geven mandaat aan de partners die de samenwerking vorm en uitvoering moeten geven.

  • Stappen 3 en 4 uit het stappenplan helpen bij het formuleren van concrete maatschappelijke resultaten die zijn gebaseerd op een gedeelde analyse.

4. Afspraken over de samenwerking

Samenwerking moet actief georganiseerd worden. De samenwerkingspartners spreken af bij wie de regie ligt en hoe het proces van planontwikkeling, besluitvorming en uitvoering verloopt. Ook zijn de partijen gezamenlijk verantwoordelijk voor de essentiële randvoorwaarden voor samenwerking, zoals financiering, monitoring en communicatie. Maak afspraken over monitoring op de korte en de lange termijn. Op die manier achter haal je of de beoogde doelen daadwerkelijk dichterbij komen.

  • Stappen  6 en 7 uit het stappenplan helpen bij het maken van afspraken over inzet, het monitoren van activiteiten en resultaten en het blijvend informeren van elkaar als partners.
  • Als een gezamenlijke financiering vanuit verschillende domeinen nodig is, dan helpt deze routekaart.

5. Onderling vertrouwen

Goede onderlinge relaties op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen vormen het cement van de samenwerking. Bij de start is hier voldoende tijd en ruimte voor: elkaar leren kennen en begrijpen, het goede gesprek aangaan, en het ontwikkelen van gezamenlijke taal en overkoepelende gezamenlijke belangen.

Door gezamenlijk de analyse, ambitie, aanpak en monitoring vorm te geven, werk je aan onderling vertrouwen. Je onderhoudt het vertrouwen door regelmatig en op transparante wijze de gedeelde en individuele belangen en waarden te bespreken.

  • Lees meer over de wetenschappelijke onderbouwing van een gelijkwaardige relatie en het benoemen van wederzijdse verwachtingen in paragraaf 4 en 5 van de CoP rapportage Bindende afspraken.  
  • Is er sprake van botsende waarden tussen samenwerkingspartners? Dan kan deze waardenkaart helpen om tot gedeelde waarden te komen.
  • Samenwerking in een team vraagt om verbindingen. Een handvat voor teamontwikkeling is de piramide van Lencioni. Wanneer de samenwerking in het netwerk soms minder constructief is, kan dit model ook in netwerkrelaties helpen te bepalen waar het aan ontbreekt.

6. Gedeeld leiderschap

Alle partijen in de samenwerking tonen leiderschap, waarbij ze medeverantwoordelijkheid dragen voor het geheel en tegelijkertijd verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen deel. Er zijn formele of informele trekkers van de samenwerking die de focus houden op het resultaat voor de doelgroep, allianties en netwerken onderhouden, en zoeken naar de ruimte tussen de regels.

  • Effectieve leiders zijn moedig, inspirerend en dienend. Ze kunnen zichzelf ondergeschikt maken aan de gezamenlijke opgave. Lees hier meer over in paragraaf 6 van de CoP rapportage.

7. Lerende aanpak

In een lerende aanpak wordt de samenwerking voortdurend besproken, geëvalueerd en bijgesteld. Regelmatig voeren samenwerkingspartners met elkaar het gesprek: Doen we de goede dingen? En doen we die dingen goed? Een lerende aanpak vraagt niet om grootse plannen, maar is een proces van kleine stappen. Een proces van continu bijsturen en gaandeweg leren welke oplossingen goed werken.

Monitoring is daarin geen aparte activiteit, maar er structureel onderdeel van. Zo komen partijen tot een actieve meet-, leer- en verbeterbeweging, gericht op de beoogde maatschappelijke resultaten.

  • Hoe breng je een lerende beweging op gang? Dit reflectie-instrument helpt partners te reflecteren op hun samenwerking, te bepalen of extra aandacht of interventies nodig zijn en afspraken te maken over het ‘hoe nu verder’.
  • Bij een lerende aanpak is er ruimte om te experimenteren op basis van wetenschappelijke, praktijk- en ervaringskennis. Het gaat niet alleen over het leren van het resultaat bij het kind maar ook over het leren van de samenwerking. Zie paragraaf 3 ‘Lerend systeem’ in de CoP-rapportage. Het belang van een adaptieve aanpak staat in paragraaf 2.4 van het rapport Terugdringen gezondheidsverschillen. Het vraagt geen grote veranderstrategie maar kleine verbeterstapjes en het onderkennen van onzekerheden.

Alle pagina's over transformatie jeugdhulp

Naar het overzicht

Marloes Driedonks