• WERKEN AAN DE KWALITEIT
  • VAN DE JEUGDSECTOR
Implementatie

Zes benaderingen voor verandering

Wanneer je weet hoe complex de verandering is, is de 'Zes benaderingen voor verandering' een methode die beschrijft hoe weerstand tegen verandering kan worden voorkomen of worden verminderd.

Doel

Het doel van de methode is de weerstand tegen verandering in organisaties te voorkomen of te verminderen.

Toepassing

De methode kan ingezet worden bij weerstand tegen een verandering.

Opzet van de verandermethode

De 'Zes benaderingen voor verandering' methode is een vertaling van de ‘Six Change Approaches'. De methode omvat zes technieken die weerstand tegen veranderingen kunnen voorkomen of verminderen. Het gaat hierbij om de volgende technieken:

Onderwijs en communicatie:
Wanneer medewerkers vooraf geïnformeerd worden over de nieuwe werkzaamheden en de benodigde scholing krijgen om ermee om te gaan, kan dat de (mogelijke) weerstand tegen de verandering verminderen.

Participatie en betrokkenheid:
Op het moment dat medewerkers betrokken worden bij de verandering zullen zij eerder bereid zijn tot veranderen en minder weerstand vertonen.

Faciliteren en steunen:
De basis van weerstand tegen verandering is doorgaans het gevoel dat de verandering een nadelig effect zal hebben. Het krijgen van steun van managers helpt werknemers om met hun bezorgdheid om te gaan en weerstand te voorkomen. Typisch voor deze aanpak zijn externe opleidingen en advies.

Onderhandeling en overeenkomst:
Managers kunnen weerstand bestrijden met aanmoedigingspremies voor werknemers of door personeel uit te kopen. Deze aanpak is passend als de medewerkers die zich tegen de verandering verzetten, een machtspositie innemen.

Manipulatie en ‘samenwerking’:
Als andere tactieken niet werken of te kostbaar zijn wordt deze techniek ingezet. Medewerkers die zich verzetten tegen de verandering, kunnen betrokken worden bij de planning van de verandering. Dit impliceert vaak het selecteren van leiders onder de mensen die zich tegen de verandering verzetten om actief aan het veranderingsproces deel te nemen. Deze leiders kunnen een symbolische rol in de besluitvorming krijgen, zonder de verandering te bedreigen. Let op: als deze leiders merken dat zij worden bedrogen, zal hun weerstand waarschijnlijk nog groter worden dan wanneer zij nooit actief bij het veranderingsproces waren betrokken.

Expliciete en impliciete dwang:
Deze strategie moet alleen gebruikt worden als laatste redmiddel. Managers kunnen werknemers expliciet of impliciet dwingen tot het goedkeuren van de verandering, door duidelijk te maken dat weerstand kan leiden tot bijvoorbeeld ontslag, overplaatsing of niet-bevorderen.

Kanttekening: Een goede analyse van de mate van weerstand, de mogelijke oorzaken en de verschijningsvormen is nodig om effectief gebruik te maken van deze weerstand-interventiestrategieën.

Onderbouwing

Volgens Kotter en Schlesinger zijn er vier redenen voor mensen om zich tegen verandering te verzetten:

  • Eigenbelang: sommige mensen zijn meer bezig met de gevolgen van de verandering voor zichzelf, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf.
  • Misverstand: communicatieproblemen en ontoereikende informatie kunnen leiden tot een vertekend beeld van de verandering.
  • Lage tolerantie voor verandering: sommige mensen zijn erg gericht op het zich veilig voelen en op stabiliteit in hun werk.
  • Verschillende beoordelingen van de situatie: sommige medewerkers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering of met de (mogelijke) voor- en nadelen van de verandering.

Ontwikkeld door

John Kotter en Leonard Schlesinger ontwikkelden in de jaren zeventig de methode ‘Six Change Approaches’. Kotter en Schlesinger zijn vooraanstaande Amerikaanse bedrijfskundigen die zich bezighouden met verandermanagment.

Literatuur

NJi gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.