• WERKEN AAN DE KWALITEIT
  • VAN DE JEUGDSECTOR
Implementatie

Veranderingsfasen

Wanneer je nagedacht hebt over wie de opdrachtgever is, is het goed om scherp te krijgen met elkaar wat de noodzaak is van de verandering. Deze methode helpt om een verandering met behulp van acht stappen te realiseren en weerstand tegen de verandering te doen afnemen.

Doel

Het doel is om de kans op het succesvol doorvoeren van veranderingen te vergroten.

Toepassing

De methode kan worden ingezet bij het managen van een veranderproces.

Opzet van de verandermethode

Deze methode doorloopt de volgende acht stappen:

BEREID DE WEG VOOR:
1. Creëer een gevoel van urgentie.
Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering zo snel mogelijk door te voeren. Bij deze stap hoort ook het opsporen van oorzaken van zelfingenomenheid binnen de organisatie en het verduidelijken van de rol van de manager bij het implementeren van de verandering.

2. Verzamel een leidend team.
Zorg dat er een sterk team is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is, over communicatieve vaardigheden beschikt, autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering. Hierbij is het van belang de juiste mensen te betrekken, duidelijke doelen te formuleren en een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid binnen de organisatie te ontwikkelen.

MAAK EEN PLAN VAN AANPAK
3. Ontwikkel een visie en de strategie voor de verandering.
Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe deze situatie kan worden gerealiseerd. Duidelijk moet worden waarom een visie nodig is, moet de visie worden ontwikkeld en de rol van het team worden verduidelijkt. In de derde stap wordt dus het veranderingsplan gemaakt.

ZORG DAT HET GEBEURT
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.
Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren. Communiceer de visie en ga voortdurend de dialoog aan met de belanghebbenden en betrek hen bij het veranderingsproces.

5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.
Creëer een breed draagvlak. Neem zoveel mogelijk obstakels weg die mensen verhinderen om de visie in de praktijk te brengen. Belangrijk is verder om mensen aan te moedigen om risico’s te nemen en innovatief te zijn. Ga na welke zorg en emoties achter de weerstand zitten.

6. Genereer kortetermijnsuccessen.
Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. Zichtbare prestatieverbeteringen moeten gepland worden en deze moeten ook daadwerkelijk tot een succes gemaakt worden. Bij deze stap hoort zichtbaar en overtuigend communiceren over de successen.

7. Houd het tempo hoog.
Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

BESTENDIG DE NIEUW SITUATIE
8. Creëer een nieuwe cultuur.
Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen. De nieuwe werkwijzen moeten worden verankerd in de organisatie.

Onderbouwing

Na meer dan 25 jaar onderzoek formuleerde John Kotter de zeven meest gemaakte fouten bij het doorvoeren van veranderingsprocessen:

  1. Een onvoldoende krachtige leidende coalitie creëren.
  2. De kracht van een visie onderschatten.
  3. De visie te weinig communiceren.
  4. Obstakels niet uit de weg ruimen.
  5. Vergeten om ook op korte termijn kleine successen te realiseren.
  6. Te snel de ‘overwinning’ vieren.
  7. Nalaten om de veranderingen te verankeren in de bedrijfscultuur.

Volgens Kotter zijn de gevolgen van deze fouten dat:

  • Nieuwe strategieën niet goed worden uitgevoerd.
  • Acquisities niet de verwachte synergie behalen.
  • De verandering te lang duurt en te veel kost.
  • De kosten niet onder controle worden gebracht.
  • Kwaliteitsprogramma's niet de gewenste resultaten opleveren.

Om het maken van bovenstaande fouten te voorkomen heeft Kotter het hiervoor beschreven model met acht stappen ontworpen. Wanneer men het model volgt, kan verandering gerealiseerd worden. Het model heeft in de praktijk bewezen houvast te bieden bij het verminderen van weerstand en het realiseren van veranderingen.

Ontwikkeld door

Het model is in 1990 ontwikkeld door John Kotter. Hij is een gepensioneerde professor organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit.

Literatuur

  • Kotter, J. (1996), ‘Leading Change’. Harvard Business School Press.
  • Kotter, J. (1995), ‘Leading Change: Why Transformation Efforts Fail’. Harvard Business Review.

NJi gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.