• WERKEN AAN DE KWALITEIT
  • VAN DE JEUGDSECTOR
Implementatie

Doorbraak-methode

Wanneer je ondersteuning kan gebruiken bij het voorbereiden van medewerkers op een verandering, is de Doorbraak methode hiervoor geschikt. De methode is een praktische manier om samen met medewerkers en management oplossingen aan te dragen.

Doel

Het doel is om in korte tijd de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Oorspronkelijk was het doel om de wacht- en doorlooptijden bij de bureaus jeugdzorg drastisch terug te dringen. Inmiddels wordt de Doorbraak-methode op verschillende manieren en voor diverse situaties in de jeugdzorg gebruikt.

Toepassing

De methode is in te zetten voor alle zaken in een organisatie die voor verbetering in aanmerking komen. Alle betrokkenen die met zaak te maken hebben die verbetering nodig heeft en direct invloed kunnen uitoefenen op een verbetering, zijn deelnemers van een Doorbraak-traject.

Opzet van de verandermethode

De Doorbraak-methode bestaat uit vier fasen:

1. Voorbereidingsfase: wat kunnen we anders doen?
De basis van ieder Doorbraak-project is het ‘verbeterpakket’. Dit wordt in de voorbereidingsfase samengesteld door de Doorbraak-adviseurs, soms in samenwerking met experts van een onderwerp. Het verbeterpakket wordt op hoofdlijnen vastgesteld door de opdrachtgever(s), in de regel de directie of Raad van Bestuur van de (jeugdzorg)instelling. Het verbeterpakket bestaat uit inspirerende goede voorbeelden, realiseerbare doelen, een meetplan en de verbeterstrategie om de beoogde doelen te bereiken.

2. Startfase: hoe kunnen we veranderen?
Tijdens het hele Doorbraak-project wordt de PDSA-verbetercyclus gebruikt (Plan, Doe, Studeer, Actie). In de startfase leren medewerkers de PDSA-cyclus toe te passen.

3. Middenfase: hoe krijgen we een doorbraak?
In de middenfase worden ‘ideaalbeelden’ ontworpen en uitgeprobeerd. Ideaalbeelden zijn bijvoorbeeld visualisaties en uitwerkingen van ideale werkprocessen, methodieken en protocollen. Het in de praktijk brengen en testen van deze ideaalbeelden gebeurt door het gebruiken van de tot nu toe nog niet benutte verbeterprincipes. Hoe meer verbeterprincipes er tegelijk worden toegepast, des te groter de ‘doorbraak’ is.

4. Eindfase: hoe houden we de verbeteringen vast?
In de eindfase van het Doorbraak-project staan het borgen en verspreiden van verbeteringen centraal. Met borgen wordt geregeld dat nieuwe activiteiten, anders georganiseerde activiteiten, nieuwe methoden en gestandaardiseerde vragenlijsten tot het standaard takenpakket van de organisatie gaan behoren. Daarnaast wordt bewaakt dat de nieuwe werkwijze ook een blijvend gunstig resultaat heeft. Goede resultaten van het Doorbraak-project worden aan medewerkers en teams van de organisatie overgedragen.

Inhoudelijke uitgangspunten:

  • Alle neuzen staan dezelfde kant op.
  • Aanpassend vermogen van medewerkers.
  • Kritisch (mogen) kijken en reflectie zijn basisvoorwaarden voor de verbetering.
  • Experiment is onderdeel van de verbetering.
  • Het proces van verbeteren wordt van binnenuit ingevuld.

Voorwaardelijke uitgangspunten:

  • Het management moedigt het personeel aan om kritisch naar het eigen werk te kijken.
  • Het management ziet het experimenteren en loslaten van bestaande werkwijzen als normaal onderdeel van de doorbraak.
  • Medewerkers worden in tijd en mogelijkheden ondersteund.
  • Het management stimuleert het uitvoeren van experimenten, zorgt voor hoge ambities, zorgt ervoor dat de goede resultaten van experimenten blijvend worden uitgevoerd, zorgt voor het verspreiden van resultaten en zorgt voor het vastleggen van de resultaten in alle systemen van de organisatie.

Onderbouwing

Don Berwick heeft zich bij het ontwikkelen van BTS laten inspireren door Total Quality Management. (TQM). De methode is gebaseerd op circulair denken, de Deming cirkel (plan-do -check-act cyclus) is onderdeel van het model.

Ontwikkeld door

De methodiek is in 1995 ontwikkeld in de Verenigde Staten door Don Berwick. Don Berwick stelde de slechte kwaliteit van de Amerikaanse gezondheidszorg aan de orde. Hij was oprichter en directeur van het Institute for Healthcare improvement. Hij zocht naar een manier om succesvolle methoden van kwaliteitsbevordering beter aan te laten sluiten bij de wensen en behoefte van artsen. In Nederland heeft het kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO het model van de BTS in 1999 overgenomen.

Literatuur

  • Langley, G.J. (e.a.) (1996), ‘The improvement guide. A practical approach tot enhancing organizational performance’, San Francisco: Jossey-Bass, 1996.
  • Jong, P. de, en I. K. Berg (2001), ‘De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprekstherapie’, Lisse: Swets en Zietlinger, 2001.

Meer informatie

NJi gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.