'Geen kind meer gesloten': lessen uit de afbouw van De Koppeling

'Ik dacht: daar ga ik niet aan beginnen'

In 2013 werd Frederique Coelman gevraagd directeur te worden van de gesloten jeugdinstelling De Koppeling, destijds onderdeel van Spirit, nu Levvel. Haar eerste reactie was afwijzend. 'Gesloten jeugdzorg, jongeren met zware problematiek, achter gesloten deuren. Ik dacht: daar ga ik niet aan beginnen.'

Toch ging ze het gesprek aan met de raad van bestuur. Wat haar raakte, was dat ook hier goede zorg voor kinderen en gezinnen vooropstond. Ze zei uiteindelijk ja, maar met een duidelijke kanttekening: ze wist nog niet welke weg ze wilde inslaan. De vraag was of daar ruimte voor was. Die ruimte kwam er.

Eerst luisteren

De eerste maanden deed Frederique weinig anders dan luisteren. Ze sprak met medewerkers, hoorde hun verhalen, zorgen en dilemma's. 'Wat steeds terugkwam was de 'waan van de dag'. Elke dag kon er iets onverwachts gebeuren, iets spannends of gevaarlijks, en veel collega's lieten zich daardoor leiden. Ze voelden de neiging om snel in te grijpen. Besluiten gingen daardoor meer over het hier-en-nu dan over het belang van kinderen op de lange termijn.'

Ook hoorde Frederique dat medewerkers kort voor haar komst waren opgeleid in de-escalerend werken. In de praktijk leidde dat tot verwarring. 'Ik hoorde terug dat veel collega's daardoor eigenlijk niet meer wisten wat ze nou moesten doen. De-escaleren werd vertaald naar: dan moet je niks doen. Er werd niet meer fysiek ingegrepen en er werden ook geen duidelijke grenzen meer gesteld. Dat veroorzaakte veel onveiligheid. Kinderen voelden daardoor ruimte, namen de leiding over en vertoonden meer agressie richting groepswerkers.'

Volgens Frederique ligt het probleem niet bij de-escalerend werken zelf. 'De-escalerend werken is op de juiste manier goed, maar het is een middel. De basis is relationeel werken. Als die relatie er niet is, werkt de-escaleren niet.' 

'Dit is geen goede zorg' 

Voor Frederique werd steeds duidelijker dat de manier waarop de gesloten jeugdzorg was ingericht, niet goed was voor kinderen. 'Je zit daar met groepen van acht of negen getraumatiseerde kinderen in een kwetsbare positie, achter gesloten deuren. De buitendeur was dicht. De deuren van de groep waren dicht. De deuren op de gangen waren dicht. Soms ging ook nog de deur van de slaapkamer op slot.'

Vanuit haar achtergrond als orthopedagoog en klinisch psycholoog wist ze wat dit betekent voor kinderen. 'Kinderen hebben basisbehoeften, zoals autonomie en relationele verbinding. Als je hen weghaalt bij hun netwerk en achter gesloten deuren plaatst, komen die behoeften ernstig in het geding. Als je verstand hebt van de inhoud, weet je dan ook: dit is geen goede zorg. Wat we hier deden, hielp kinderen niet verder. Sterker nog, ik denk dat we op deze manier zelfs schade toebrachten.'

Richting bepalen

In een bijeenkomst met medewerkers gaf Frederique terug wat ze had gezien en gehoord en maakte duidelijk dat het anders moest. Volgens haar moesten medewerkers minder reageren op incidenten en meer werken vanuit een helder behandelplan. 'We moeten leiding nemen over de behandeling, in plaats van ons te laten leiden door wat er vandaag gebeurt.'

Vervolgens stelde ze een eenvoudige, maar confronterende vraag: wie is dit werk gaan doen om kinderen in een kwetsbare positie op te sluiten? Het antwoord was eenduidig: niemand. 'Iedereen was dit werk gaan doen om kinderen weer een toekomst te bieden.'

Vanuit dat gedeelde uitgangspunt koos Frederique de nieuwe richting. De Koppeling moest geen gesloten centrum zijn, maar een behandelcentrum. En als je die gedachte serieus neemt, hoorde daar volgens haar uiteindelijk één ambitie bij: geen kind meer gesloten.

Van ambitie naar commitment

De uitgesproken ambitie maakte veel los. Twijfel, ongeloof, maar ook angst. 'Collega's vroegen zich af: willen we dit wel? Kan dit wel? Heb ik straks nog een baan?' Al die zorgen over veiligheid, inkomen en toekomst namen Frederique en adjunct-directeur Liesbeth Postma zeer serieus. 'Dit kun je niet alleen. En je kunt het ook niet over mensen heen doen.'

Met alle medewerkers werden commitmentgesprekken gevoerd, zo'n 130 in totaal. Niet om te overtuigen, maar om helderheid te creëren. 'Wie zich niet kon verbinden aan de ambitie, hielpen we om elders binnen of buiten de organisatie een passende plek te vinden. Wie wel meeging, committeerde zich en ondertekende dit.'

Veranderen zonder projectplan

Er kwam geen projectplan. 'Ik heb gezegd: we gaan op reis', vertelt Frederique. De organisatie werkte bewust langs twee lijnen: het dagelijkse werk verbeteren én tegelijkertijd werken aan verandering. 'Kinderen kwamen nog steeds binnen met een machtiging gesloten jeugdzorg, maar ondertussen verbeterden we stap voor stap de dagelijkse zorg. Het leefklimaat werd gemeten en besproken met medewerkers uit alle groepen: wat geven we jongeren terug, wat moet anders, wat hebben collega's nodig?'

Er werd toegewerkt naar twee grote veranderingen. Enerzijds het openen van alle deuren, anderzijds het stoppen met isoleren. 'Dat voelde spannend, voor iedereen.' Juist daarom werden veranderingen aangekondigd en voorzien van een duidelijke datum. 'We zeiden bijvoorbeeld: over vier maanden gaan de deuren van de gangen open. In die tijd moeten we met elkaar bespreken wat daarvoor nodig is.'

Voor het stoppen met isolatie werkte het net zo. 'Als we geen datum hadden geprikt, waren we er nooit gekomen.' De isoleercellen waren al een jaar niet meer gebruikt toen ze definitief werden gesloten. 'We zeiden: als we ze nu al een jaar niet meer nodig hebben gehad, dan kunnen we ze ook echt sluiten. Dat is gebeurd, met de wethouder erbij. Dat hebben we echt gevierd met de collega's.'

Van beheersing naar relatie

Parallel aan deze stappen werd gewerkt aan een andere manier van werken in de dagelijkse zorg. Medewerkers werden opgeleid, getraind en begeleid in relationeel werken. Een belangrijk moment daarin was de kennismaking met de presentiebenadering. 'Toen Andries Baart bij ons kwam vertellen, dacht ik: ja. Dit is waar het om gaat.'

De kern was eenvoudig en confronterend: Je hebt geen macht over de ander. Alleen over jezelf. 'Collega's leerden anders kijken naar hun eigen handelen. Niet beheersen, maar verbinden. Niet handelen vanuit macht, maar vanuit relatie. Dat gebeurde niet via één training, maar via voortdurende reflectie, coaching op de werkvloer en oefenen in de praktijk. Ook werden hulpmiddelen ingezet, zoals biofeedbacktokens, waarmee medewerkers konden zien hoe hun eigen stressniveau opliep en weer daalde, en wat dat betekende voor hun reacties in het contact met jongeren.'

Één voorbeeld bleef Frederique bij. Een jongere was na een escalatie op weg naar de isoleercel. Tijdens het lopen merkte een medewerker dat de spanning bij de jongere al gezakt was. 'Die collega dacht: waarom zouden we hem nu nog opsluiten? De jongere ging terug naar de groep. Zo werd zichtbaar wat relationeel werken in de praktijk betekent.'

Afbouw kan niet zonder het systeem

Na interne stappen werd duidelijk dat afbouw van gesloten jeugdzorg alleen mogelijk is als partners daarin meedoen. Politie, gemeenten en verwijzers reageerden echter vooral kritisch. 'Dan kregen wij te horen dat het niet snel genoeg ging, dat het kind niet beter was geworden, of dat het wegliep bij verlof. Dat terwijl deze partijen zelf ook waren vastgelopen in de hulp aan het kind. Gesloten plaatsing werd juist om die reden als laatste redmiddel ingezet.'

Volgens Frederique functioneert de gesloten jeugdzorg daarmee als afvoerputje van het systeem. 'Als andere instanties geen oplossing meer hebben, moet een gesloten instelling het overnemen. Opnemen is geen keuze maar een opdracht.' Zij noemt dat een fundamentele systeemfout. 'Verantwoordelijkheid wordt doorgeschoven in plaats van gedeeld. We moeten schouder aan schouder kijken wat ons te doen staat om een kind of een gezin verder te helpen. Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.'

Radicaal stoppen met dwang en drang

Vanuit dat besef startte De Koppeling de veranderbeweging Radicaal stoppen met dwang en drang. Frederique: 'Politie, onderwijs, jeugdbescherming, gemeenten en andere partners werden uitgenodigd en meegenomen in één centrale vraag: willen jullie meehelpen om De Koppeling overbodig te maken?'

Partners kwamen meerdere keren per jaar samen. Ze onderzochten hun eigen machteloosheid en deden kleine experimenten. Wat doen we als we denken dat een gesloten machtiging nodig is en we zeggen: dat kan niet meer. Wat doen we dan anders?

'Door te vertragen, het gesprek aan te gaan met gezinnen en tijdelijke onveiligheid te verdragen, ontstonden alternatieven. Zo werd er bijvoorbeeld in één situatie een hulphond ingezet, die het kind hielp om te reguleren en waardoor er minder escalaties ontstonden. Die gezamenlijke aanpak leidde tot minder aanvragen voor gesloten jeugdzorg, en maakte duidelijk dat afbouw alleen mogelijk is als het hele systeem verantwoordelijkheid neemt.'

Afbouw: een financieel risico

Voor de organisatie had dit echter een direct financieel gevolg: betaling vond plaats per bezet bed. Minder bezette bedden betekende minder inkomsten. 'Dat was een enorm financieel risico.' Gesprekken met gemeenten waren noodzakelijk om dit op te vangen. Iedereen begreep de bedoeling, maar het was ingewikkeld. 'Dit vraagt lef. En je moet jezelf afvragen: wat stel je voorop? Het organisatiebelang of de bedoeling van zorg? Niet iedere bestuurder kan of wil dat risico nemen, en maatwerk per regio blijft nodig.'

Waar staan we nu?

De afbouw werd letterlijk zichtbaar. Frederique: 'De organisatie werd te klein voor het grote gebouw. Eerder waren al enkele groepen verhuisd naar een pand in een gewone straat, in een gewone wijk. Uiteindelijk werd het oorspronkelijke gebouw verlaten en getransformeerd tot woningen voor jonge mensen, met een community eromheen.'

De groepen die overbleven, kregen een plek in Duivendrecht, op een terrein dat nog afgebakend is, maar wél in een wijk ligt en veel vriendelijker is ingericht. 'De groepen werden kleiner, met zes jongeren per groep. De voordeur is daar nog gesloten, maar isolatie is verdwenen en relationeel werken vormt de basis van de dagelijkse praktijk. De ambitie blijft om ook deze groepen uiterlijk in 2030 open te maken.'